5年「野蛮生长」之后，从谷歌挖来首席创新官的依图在筹划什么？

过去一年，从技术向产业，有哪些值得记住的人和事？未来一年，AI 场景化落地还有哪些可能性？ 8 位 AI 行业局内人，向我们讲了讲他们的故事和看法。

采访 | 高静宜

经历了技术的发展与突破、产品与业务的开拓与布局之后，人工智能领域内创业公司的思路与格局似乎走向了一条「殊途同归」的道路。如何在一众竞争者中脱颖而出？如何求新求变实现颠覆进而占据压倒性的优势？如何开辟机遇杀出一条新路？这些问题开始摆上了创始人们的桌面。

正因如此，执行力相对较强的人工智能圈内，向新业务进军者有之，战略转型者有之，尝试破局者也有之。这其中，依图的做法似乎与众不同——迎来了一位首席创新官，负责推动公司的创新策略及方法，培育孵化、参与研发依图的人工智能产品和工具。

依图的这位新任首席创新官是前谷歌研究科学家吕昊，他拥有美国华盛顿大学计算机博士学位，研究方向为智能人机交互，研发和评估智能系统及其工具，并在移动设备交互、数据可视化、如那件工程领域，基于大数据创造了多项新型交互技术。在谷歌就职期间，他曾负责参与孵化安卓智能桌面和应用商店的交互推荐等，并在人机交互领域发表多篇论文，获得多项专利。

那么，国内创业公司中鲜少设立的首席创新官一职究竟为何？这股新血将会带给依图这样一家收获 3.8 亿 C 轮融资的明星创业公司怎样的价值和改变？这位具有丰富科研经历的科学家又是如何看待中国 AI 大潮的？

这些还要吕昊给出答案。

以下是机器之能对吕昊的专访实录（机器之能做了不改变内容的编辑）：

你自 2007 年赴美攻读博士学位后，曾在微软实习、高校任职，还加入谷歌工作四年有余，可以说在国外积累了丰富的科研经历。那是什么原因促使你决心回国加入依图这样一家创业公司？为什么选择这个时间点回国？最打动你的因素是什么？

我和 Leo（依图科技联合创始人、CEO 朱珑）和晨曦（依图科技联合创始人林晨曦）都是老相识了。晨曦是我的师兄，Leo 是很早之前我在微软亚洲研究院实习的时候就认识了。除了非常信任他们外，很多 Leo 和晨曦的看法与远见与我感兴趣的地方非常相似。

此外，人工智能所带来的机会是非常明显的，在这个行业里做这事情的任何人都应该意识到人工智能的那种不可抗拒的、非常快速的发展，这一点在中国和美国都非常明显。事实上，2015 年的时候我就有打算来依图，但是当时因为其他一些因素暂时搁置了。现在我觉得不能再等了，再等就要错过这样一个时代了。眼下，依图各方面已经慢慢成长起来，无论是在资源上，对未来的期望上，依图都越来越有能力和空间去进行探索。而且我回国也有一些爱国情结的因素在里面，我觉得应该回来贡献一下自己的力量，在国内能够做更多的事情。

我跟依图的团队几乎没有任何的信任问题，我们彼此互相了解，加之世界的潮流、人工智能所带来的潜力，回国加入依图就成为了一个非常简单自然的选择。

有一位前谷歌工程师 Steve Yegge 离开公司后，写了一篇反思谷歌创新的博客，说谷歌已经不再创新了。他后来加入了一家东南亚的打车创业公司 Grab，认为这才是真正的创新。你在谷歌工作了几年后，也离开加入了一家创业公司，能谈谈你对谷歌创新的看法吗？

那篇文章我也看过，我能够理解他所说的很多事情，但我不觉得就这么轻易地可以说谷歌不再创新了。说世界上技术最好的公司不再创新了这不太可能。而且谷歌的两个创始人也都是有研发背景的。这篇文章可能更多的是以结果论英雄，谷歌在产品上没有引领行业的发展，这也一定程度上反映了谷歌在产品创新上做的不够理想，在产品的思路和远见上没有把技术上的优势实现转化，也没有提早占据战略的高点。这导致谷歌要不断地追赶别人的产品，而在追赶过程中，技术上的优势不足以弥补产品上的差距。

创业公司人数少，各种机制还不成熟，大公司人数多，机制健全。在你看来，两种环境，谁更容易创新？依图这种创业公司创新思路是否会更清晰？

我之前在谷歌研究部门工作了两年多，后来去了谷歌 Play。我看到的其实跟 Steve Yegge 有点像，但我并不觉得这是谷歌的问题，这是大公司普遍都会遇到的问题，也就是自己做产品创新比较困难。一方面原因在于，像谷歌 Play 这样重要的产品有较大的商业规模，相应地，创新对它来说影响较小，很难不变得保守。这样的产品不急切需要做非常巨大的创新，慢慢地完成迭代和改进是比较安全的。包括 Youtube 也是一样，大家都习惯在一个基准下面找最优解，很难跳出去思考完全不一样的空间。毕竟你没法抛开这么大的一个商业化产品完全做一个新的事情。

我其实偏向于说，创业公司的创新会来的更加纯粹。因为创业公司没有大公司保守的这一面，只有靠创新才能做的出类拔萃，才能甩开其他的竞争对手。所以无论是产品上、技术上、还是公司战略上都要进行创新，这些也都属于创新的范畴。

你的研究兴趣聚焦于人机交互方向，还曾参与安卓 Multi-touch gestures（多点触摸与手势识别）以及交互推荐工具的相关开发，特别是在演示编程和描述编程的结合上颇有建树（combining demonstration and user declaration）。能否具体介绍一下你之前的研究历程，这些经验会对你在依图之后的任职提供怎样的指引？

我最早开始的研究方向是计算理论 Theory of Computer Science，后来我想更多地追求对人、对用户的影响，希望做能够做出更加直接改变人类生活或者让用户受益的项目。所以当时选择了人机交互这个比较广、比较模糊、跨领域的方向。回过头来看，这个选择也带来了一定的困难，毕竟我的背景是比较理论的，整天和抽象的数学概念、证明打交道，后来转到了非常应用的方向也需要一个适应的阶段。

在过去十年里，我基本上是三个领域做事情，一个是传统的交互系统，一个是机器学习，一个是软件工程，我主要围绕这三个领域的问题展开我自己的研究工作。

那这些给我带来了什么呢？很重要的一点是说，这些经验使我对产品这块的认识比较广。我本身是非常重视工程的，很多 AI 研究会自己亲手做，包括设计、交互以及整个迭代过程。这么多年来我非常重视产品从设计到研究、研发的全历程，也对产品有非常高的要求，这对于我在依图做产品创新也好，在各个方向做创新都会有帮助。我对此也是非常兴奋的。

首席创新官这个职位在大公司中比较常见，而国内创业公司却很少设置这个职位。有人认为，将创新推给一位高管并不合适。也有人认为，创新不是常规管理工作，而是有点类似物竞天择，是一个自然演化的过程，你对此怎么看？能简单描绘一下，在你心目中比较理想的首席创新官是怎样的？

创业公司的确比较很少有首席创新官这样的职位，而大公司机制相对健全会有这个职位。不过，创新是一种精神，如果没了这种精神，有这个职位也没有用的。我认为，创新不是靠管理出来的，目的不应该是靠管理拉动创新。

创业公司本身就有创新的部分在，这肯定是对的。但实话说，我觉得很多国内的创业公司更多停留在概念层面上。人们经常说 Idea is Cheap，因为创新的想法谁都可以有，难的是把一个创新的想法不断改进，并在一个战略的层面上把它打造成相应的产品，这才是体现功底的地方。我觉得在这点上面中国许多创业公司做的还不够好，比较浮躁，没有耐性。

在依图，我的理解是说，首席创新官这个职位体现了 Leo 和晨曦对创新这件事情的重视。创新不仅仅是一个物竞天择、自然演化的过程，还需要一个力量、一种形式去推进这件事情。创新过程通常是非常混乱的、有很多失败的，需要强工程、强研究，也需要去不断地尝试各个方向，在不确定性中实现追求。我认为，首席创新官的职责在于认可这样一件事情、去支撑这样一件事情，还要和 CEO 实现战略上的统一。

依图如何定义创新官这个岗位？这一岗位的设置，对依图下一步的发展应该起到什么作用？

创新有很多层面，也有很多事情需要创新。不仅是技术上、产品上、战略上需要创新，包括公司自身的管理，研发的思路上面也都需要创新。有些创新会是世界级的创新，有些创新是依图没有，有些创新则是团队里没有。我希望能够从各个层面推动大家，给大家带来一种新的思维方式。

自一月中旬我加入依图之后，同很多人沟通交流，也参与了比较底层的工作。从研发到产品的部分，再到设计的部分，都看到了一些可以做的事情。一些产品的想法也是在交流过程中产生的。依图是创新公司，至今也成长了五年多时间，很多东西也是不断地发展。打破自己过去的传统，在研发和创新上变得更加高效将是一件非常有意思的事情。

你会在依图会组建新的部门吗？是否会抽调技术骨干组建团队？

我做事情喜欢循序渐进，我们现在的工作主要是在已有的资源和结构下，实现一些产品的创新。我们会对现在的一些工作换一个思路思考，建立一些小的团队，尝试进行一些突破，这些都是现阶段会做的事情。

很多我们要做的事情在现有的产品线上，并没有偏离很远，所以不用成立特别小组去进行创新。我们更多的是改善现有的产品，并且在局部范围内为未来长远目标做一些新的产品线。所以人员配置上几乎不需要变动，而是在工作重点和思路上需要变化一下。

传统来看，产品经理需要肩负起整个产品的设计、技术及商业模式的选取等一系列责任。可是眼下的 AI 时代，很多产品经理并不具备这种能力，而是由创业公司的 CEO 兼任，你怎样看待 AI 时代下的产品经理？你在依图科技将与产品经理如何实现配合协调？

我也在寻找这个答案，产品经理特别是在 AI 时代有很大欠缺的部分，对产品经理的技术的要求已经越来越高了，不像以前刚毕业的大学生就能做产品经理。我觉得现在产品和交互设计的定义变得也越来越重要，需要很强的技术支撑，这是产品经理的困难。

很多创业公司遇到的问题就是产品经理过于年轻，欠缺对很多问题深入的认识。在实际操作中很难去驱动产品。依图也有产品经理这个岗位，我现在就带着一些产品经理在做一些事情。

依图在计算机视觉领域的技术实力有目共睹，目前的核心业务涉及安防、医疗、金融、城市数据大脑以及智能硬件这五大方向。你计划将如何针对依图公司现有的技术和产品实现创新？是否有重点瞄准的方向？依图之后的布局路线是否会有所调整？

无论是安防、医疗、还是金融，都是我们非常扎实的业务，也给我们的创新带来很强的支柱。人机交互是非常广的东西，是在关心用户，关心整个产品的形式，改进人与电脑、人与设备之间的关系，在任何产业里都可以发挥作用。在安防领域有警察或是安全相关的政府部门，医疗领域有病人和医生，金融领域则有银行和顾客，可以说各个业务线里都有我非常关心的问题。

依图强的地方在这些业务上面做出很多扎实的产品，但也不能说把这里面的问题都做完了。这里还有非常多的问题需要解决, 有非常大的空间，我们还可以进一步影响这些产业。通过对这些产业以及产品的创新来推动人工智能新技术的应用，可以让我们在长远上做出更多不一样的事情。

现在我有大致的想法，但总体来说 AI 变化非常快，谁都很难判断一年、两年之内整个形势的变化。我自己在工作上现在稍微有一些想法，将在某几个方向上做出新的产品，之后也会陆续推出。

在过去的一年里，中国 AI 公司发展很快，论文、融资包括全球挖人的动作很突出，身处 AI 大潮之中，你具体有着怎样的体会？

对于这个问题，我非常赞同 Leo 的观点——基本上是人才、数据和市场给中国带来很大的机会。这里很重要的一个点就是人才。

我认为，依图设立首席创新官很重要的一个是想说，我们非常重视创新人才，也期待能够吸引这样的人才来到依图来和我们一起工作。

我听到的以及接触到的很多公司、很多管理者都是因项目而设岗。所以很多在美国以及中国的杰出人才，可能都在做着「螺丝钉」的工作。因项目设岗位而加入是一种相对比较被动的方式。我们想做些不一样的事情，我们愿意因人而设岗，就是因你这个人的特点，或是创业精神，和你一起探讨一个可能的未来。我自己也是这样的人，我很幸运的是，在谷歌的时候有人愿意为我因人设岗，我也想把这件事情做得更好。

当然，因人设岗也还不够，和对方一起讨论一个未来才是后续的正确步骤。我们做的事情非常的可靠、扎实，我们也在以强工程、强研究的态度去做产品创新。这个过程中，人才非常重要，我们希望依图能成为人才的启发地。

在你看来，中国创业公司想活得好需要哪些要素？你怎么判断一家公司的好坏？

我认为，首先要把自己产品做得扎实可靠。我回到中国的第一个感觉就是满大街都是共享单车。共享单车固然解决了最后一公里的问题，但是把城市环境搞得这么糟糕、这么混乱。这可能也体现了很多中国创业公司的特点，就是很多产品欠缺完整的考虑，没有以一个可持续的态度发展整个行业。可能稍微做一点创新就会发生很大的改变，但是很多创业公司不愿意多想这一步。这就是一个创新的态度。很多时候做事情差那一步就会成为一个完全不一样的结果，可能更多的是没有耐心吧。

国内人工智能领域的创业公司非常多，大家 PR 也做的非常多，其实对大众来说优劣很难辨，这里很多人不了解技术的细节。在我看来，一个 AI 公司做的好不仅仅是技术上吹得好，更多地是要真正把 AI 落实到应用上，看得见摸得着地改变人们的生活。

如何把理论研究上的工作变成一个产品，是很多 AI 公司所面临的问题。并不是说发了一篇论文，有了个 Idea 做了几步就能做成产品。研究和产品之间的差距有的时候是非常大的，因为得到研究结果的时候可能要做无数的假设，但在现实生活中却会遇到很多实际问题。这需要公司在非常强的工程基础上进行快速的迭代，这样才能把研究结果变成好的产品。