Scrum实战：敏捷软件项目管理与开发 附下载地址
黄河敏捷开发 2020-08-17
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内容介绍
《Scrum实战——敏捷软件项目管理与开发》为软件项目团队提供了如何成功实施敏捷软件框架Scrum的实用指南。本书叙事清晰准确，是*本由实践者编写的针对现实状况的实用指南。书中描述了如何使项目团队价值*化，弥补了许多Scrum和项目管理书籍缺少的部分，包括如何使用财务术语与高层管理人员交流、如何使用客观的评估技术、软件架构如何适应Scrum等。附录提供了案例研究，描述了如何利用本书提到的技术和建议来成功地构建和部署两个软件产品。主要内容
◆ 与业务管理层良好协作所需的基本财务知识。
◆ 如何获得中层管理者的支持。
◆ 如何可视化地为Scrum项目收集需求。
◆ 如何利用架构愿景缓解团队速率的波动。
◆ 如何为企业级的Scrum部署客观地评估故事点数。
◆ 自动化、回归、集成测试的重要性。
◆ Scrum环境中的团队领导。
内容节选
Scrum实战读书笔记
因为最近在学习项目经理相关的知识。Scrum实战读完了第7章。前面4章其实感觉都没有太大，只是作为一个学习书籍在看待。
从第5章开始，感觉这本书写的太好了，上面描述的问题已经遇到好多次了，这里算是找到原因了。
Scrum的三大角色：ScrumMaster、产品负责人、团队成员 目前我们遇到的困境就是因为ScrumMaster、产品负责人都是由项目经理兼任的，而且项目经理还会遇到来着领导的压力，所以对团队成员的保护是没有的，人人都是被压榨的精疲力尽。
DoD：定义完成，这个也是我们目前遇到的问题之一。一个需求过来，3个字的需求不知道大伙见过没有。3句话的需求是我们公司常见的事情。开发提交的代码是根本无法集成的，或者集成了各种问题的。测试往往在没有时间的时候只做了一个冒烟测试，时间来得及才能做功能测试。定义了DoD就好办很多，需要要做需求澄清，开发要写单元测试。测试要白盒测试和黑盒设置都做完，性能测试在每个发布之前都要检查。
头脑风暴：用户故事的来源，不是项目经理说的算，也不是系统分析师的活，更不是某个开发拍脑袋想出来的。用户故事必须每个团队成员达成共识。
目录
第1章 敏捷和Scrum的基础知识 1
1.1 敏捷软件开发和项目管理的基础是什么 2
1.2 Scrum起源 3
1.3 敏捷和Scrum为什么在软件项目管理中有效 7
1.4 小结 9
第2章 关于财务 11
2.1 计算项目成本 11
2.2 选择项目投资 12
2.2.1 投资回收期 12
2.2.2 购买与构建 12
2.2.3 净现值(NPV) 13
2.2.4 投资回报率(ROI) 14
2.3 监控项目绩效 15
2.3.1 成本绩效 15
2.3.2 进度绩效 16
2.3.3 项目预算预测 17
2.4 小结 18
第3章 如何与各层管理者沟通 19
3.1 与企业高层管理者沟通 20
3.2 与IT管理高层合作 22
3.3 与IT中层管理者一起工作 23
3.3.1 质量保证 24
3.3.2 运维管理 24
3.3.3 企业架构 24
3.4 把直接管理者变成盟友 28
3.5 小结 28
第4章 针对产品积压工作的直观的需求收集方法 29
4.1 一种新的针对敏捷和Scrum的直观的需求收集过程 29
4.1.1 第一步：识别利益相关者和他们的目标 29
4.1.2 SMART原则 30
4.1.3 第二步：为产品积压工作收集需求 31
4.1.4 CUTFIT原则 33
4.2 示例 33
4.3 小结 37
第5章 让故事点评估具有可比性 39
5.1 非可比性故事点存在的问题 39
5.2 规划扑克的文化问题 40
5.3 一种基于客观标准的评估过程 40
5.4 小结 46
第6章 架构愿景对团队生产率和软件质量的影响 47
6.1 架构愿景的重要性 48
6.2 如何识别架构愿景 52
6.3 架构愿景的另一优点 54
6.4 小结 58
第7章 从架构愿景到发布和冲刺规划再到并行软件开发 61
7.1 从架构愿景到发布和冲刺规划 61
7.2 从增量开发到并行软件开发 66
7.3 小结 68
第8章 关于产品负责人 69
8.1 管理利益相关者的期望和优先级 70
8.2 具备清晰的产品愿景和知识 70
8.3 知道如何为产品积压工作收集需求 71
8.4 始终与团队同在 71
8.5 知道如何成为出色的组织者 72
8.6 知道如何更好地沟通 72
8.7 知道如何成为服务型领导 72
8.8 小结 72
第9章 自动化测试和持续集成测试的重要性 73
9.1 “完成”的定义的重要性 74
9.2 最重要的测试 76
9.2.1 自动化测试 76
9.2.2 持续集成测试 76
9.3 组织测试基础设施 77
9.4 小结 78
第10章 团队合作的重要性 79
10.1 个人 79
10.2 小组 80
10.3 团队 81
10.4 Keirsey的气质类型理论 81
10.5 团队的5个阶段 82
10.6 解决团队冲突的方法 83
10.7 良好团队合作的条件 83
10.8 小结 84
第11章 Scrum项目中管理和领导的新特质 87
11.1 高绩效训练：GROW模型 90
11.2 关怀型领导者和管理者的特质 91
11.3 小结 92
第12章 如何使Scrum适应环境 93
12.1 如何在不借口采取消极ScrumBut的前提下使Scrum适应环境 94
12.2 Scrum适应环境的一些例子 94
12.2.1 组织维度 94
12.2.2 基础设施维度 96
12.2.3 团队维度 97
12.2.4 技术维度 97
12.2.5 过程维度 97
12.2.6 业务维度 98
12.3 小结 99
第13章 Scrum项目准备程度的自我评估 101
13.1 评估Scrum准备程度的简单工具 101
13.2 示例 106
13.3 组合在一起 109
13.4 小结 110
第14章 何时需要ScrumMaster 111
14.1 对Scrum的深厚理论和实践知识 112
14.2 优秀的服务型领导技能 112
14.3 强大的组织能力 112
14.4 出色的沟通能力 112
14.5 优秀的演讲技能 113
14.6 冲突解决能力 113
14.7 出色的人力开发能力 113
14.8 小结 113
第15章 临别赠言 115
附录A 两个真实的软件产品开发案例 117
附录B 关于提前终止冲刺 175
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