专访WeWork亚洲负责人：共享办公空间凭啥值200亿？

安科科技 侯迪憬

当下，美国最大的办公地产上市公司Boston Properties市值在210亿美元左右徘徊；另一家，同样被称为办公地产公司的创业公司WeWork，估值已登上200亿美元的新台阶。一年前，两家的资本价值分别处于180亿美元、160亿美元区间。WeWork的商业模式在发酵，在资本市场看来，其价值已经与Boston Properties旗鼓相当。

虽都被划为办公地产公司的范畴，但Boston Properties旗下的办公空间都属自有地产，而WeWork地产采用租赁模式。轻资产反而能在后续提供更强劲的营收空间和能力？

一批Copy to China的创业者纷纷以身试水，但惨遭市场洗牌。一个尴尬的问题抛来：我们是抄错了范式，还是会错了本质？

近日，WeWork再次放出新轮融资消息。筹集5亿美元用于在韩国和东南亚业务扩张。而在此之前的7月，WeWork已经完成两轮融资，包括7月11日引进G轮7.6亿美金，28日获得弘毅投资和软银集团5亿美元注资，成立中国WeWork。

200亿美元意味着什么？WeWork还未上市，估值已经远超Twitter、Snapchat、Netflix等纳斯达克的热门互联网股。

未见其人 先闻其徒

WeWork并无固定房产，其商业模式深得共享经济精髓：用折扣价格租下写字楼，装修并分隔成单间的办公空间，出租给企业团队、初创企业和自由职业者，向他们收取租金与会员费。

2010年，WeWork发源于纽约曼哈顿苏荷区，将“二房东”模式一路“复制”到全球52座多金城市。

随后，中国创投市场迅速衍生出一批追随者。两年前，办公空间共享风口正式兴起，在万众创新，大众创业口号最为响亮的深北两地尤为甚，名头也多起来，有称孵化器，也有称众创空间。这其中主要来源于三股力量，初创企业、传统地厂商、地区政府或产业协会主导。

在2015年，以SOHO 3Q、优客工场为代表的地产型孵化器冒头，他们具备相对丰沛的自有地产资源，有的选择了自持物业自营，有的则选择同联合办公创企进行战略合作，优势在于地区和场地的快速覆盖。

另一方面，创业型孵化器在选址方面多以空置厂房、办公楼、地下室等物业为主，或由直接业主创办或团队租赁创办。随着商业地产整体空置率上升，企业孵化器的出现，在一定程度上为房地产商化解了库存过剩的压力。

但好景不长，2016年上半年，一波孵化器因出租率过低，缺少正向现金流而面临倒闭。

大型联合办公创企则采取抱团取暖，相互持股的策略应对。2016年，毛大庆的优客空间战略入股无界空间，氪空间则战略入股纳什空间等。2017年，兼并收购序幕拉开，3月，无界空间宣布收购富空间，4月，洪泰创新空间和优客空间战略合并等

当时流传的段子是“工位从未坐满，一场活动只有两人参加”。寒潮袭来。国内孵化器倒闭潮还历历在目，但另一面，作为开山鼻祖WeWork的估值却一路狂飙，不到两月，已融资三轮。

一年后的第九家店

2016年7月1日，WeWork落地上海静安区延平路135号，曾经的英国租借地，同时也是WeWork进入中国的正式信号。从时间轴来看，WeWork入华的动作并不算早。因为在此的一年前，WeWork的中国式学徒们已经开遍各大城市。

12个月后，WeWork已经进入上海、北京、香港三城，同时正式设立中国WeWork，由李恺先（Christian Lee）担任亚洲董事总经理。在开拓新市场的初期，WeWork一直表现得很谨慎。

据透露，新店落地和选址前经过了大量市场调研，在哪座城市，哪个城区，哪条街道，哪座办公楼等决策需要前期的大量数据支撑，并非一套标准化模式在各地都适用。

本月初，位于北京广顺南大街的新址投入试运营，这是WeWork在中国（包括香港地区）开设的第九家店。Christian（简称Chris）来到中国，在安科科技与其Chris的对话中，办公空间共享的群像之下，WeWork的会员服务与社区思想内核逐步清晰。

在WeWork的亚太市场局面得以打开，Chris功不可没。他成为促成弘毅资本、软银等5亿美元投资的重要人物，通过大使馆这座桥梁成功进驻印度市场。加入WeWork前，Chris曾在时代华纳工作，主要负责资产重组、收购等。

走出望京南地铁B1出口，往南500米处就是WeWork新址，处在广顺南大街的建筑密集区，往后是中等规模的居民小区，右边是一处大型百货商场，左边同样是高耸的办公楼，得以窥见WeWork选址层面的考量因素。望京南处的办公空间面积相对较大，租用了17-21层的5层空间。

环顾17层一圈，办公空间整体装潢偏向欧美风格，简洁、开放。配置方面，茶水间，开放区，隔间区，会议室，电话间等功能齐全。第一印象里，WeWork与国内中高端的众创空间十分相似，并没有看出差异化之处。

“我们8月1日开始试运营，不到一周时间，已经有将近1500人入驻，入驻率达到80%以上，这刷新了WeWork的记录”，Chris对新址的运营情况表示十分满意。

抄不走的核心门槛

在WeWork2016年7月进入中国时，正经历着一波孵化器创业洗牌。国内本土市场已较为成熟，从产品角度来看，店面装潢风格各异，配置完善，餐饮、休息、会议室等细节处都属于标配，新晋者在这个层面很难形成差异化。选择这样一个时间点进入中国，WeWork的评估和考量是什么？

Chris将其引申为面对竞争对手的看法，他认为，地产是联合办公不可或缺的一部分，但更重要的是面向会员的服务。共享的办公环境是看得见的物理空间，基于互联网思想搭建的在线社区平台才是关键所在。

在WeWork的社区平台，商业服务被划分为20余类，Chris将其称之为“一揽子服务”，包括财务、广告、品牌策略、商务运营、管理咨询、设计、保险、投资、法律服务、室内设计、市场营销、移动开发、编程 、拍照和摄像、公共关系、房地产、招聘、社会化营销、写作等。

比如，WeWork基于地产和施工领域的资源，帮助企业会员对自有办公点进行改造，也能提供设计、装修、施工等服务。在业务层面，作为平台方，WeWork为创业公司和大企业牵线搭桥，小企业希望加入大公司生态，大企业需要供应链渠道商，对接彼此的需求和服务。Chris认为这些服务能够切实提升企业的运作效率，给其业务发展带来最直接的影响。

WeWork的社区服平台自2010年就开始搭建，至今已经推广到16个国家的52个城市，共163个空间。在城市网点的选择上，诸如美国洛杉矶、英国伦敦、荷兰阿姆斯特丹、德国柏林、加拿大蒙特利尔和中国上海等，倾向于一线国际化都市，在这个基础上，网络全球化逐步成为WeWork的另一门槛。在亚洲这块鲜活的市场上，业务进出口的需求越来越多。

Chris谈到，在北京望京新店内，有一家来自上海的电商公司租用了20个工位，最近希望将业务扩展到旧金山，WeWork能够很快做出反应。“无论是海外的办公需求，还是介绍客户、合作伙伴，或者由我们当地的同事为他们办一个欢迎Party，吸引大家过来。”

这是海外业务的拓展案例，双向来看，WeWork也在帮助海外企业进驻到中国市场。Chris介绍，加拿大瑜伽服务品牌lululemon、美国探索频道Discorvery等公司，就是首先在WeWork线上社区尝试中国业务的搭建，然后进一步在中国进行落地。

“我们能够帮助会员打造业务上的生态系统和进行国际化扩展，这是其他企业所不具备的”，Chris总结道。

在中国入乡随俗

13个月里，除了中国新店的数量在不断提升，Chris和团队也积累了一套针对中国市场的打法。首先，这是一场开拓市场的战役，策略上沿用从小公司攻破的路线，“当地的线上社区建立起来后，影响辐射面提升，开始吸引到微软、通用等大企业客户”，与WeWork在曼哈顿创业的早期路数相同。

在用户构成方面，中国本土公司占到七至八成，其余是海外公司。在产品配置方面，以专属办公室为主，占到85-90%。“临时工位不是团队的主营产品”，但在服务层面，临时工位的设置却带来意外收获。

在纽约，微软有一只300多人的销售团队，需要每天在市内奔波。WeWor遍布曼哈顿的40个办公地点成为他们的福音，在临时工位上，他们能够开个电话会议，或是回封邮件。这是WeWork对于企业会员优待，也是临时工位的另一种价值存在。

让办公空间成为咖啡馆一样的存在，企业用户的收益显现，也正是密集式布点、快速扩张的意义。因为连锁店式的效应能够得到放大，网点越密集，范围铺得越广，会员的价值越大。基于此，对于当下WeWork、优客工场等领域大头的竞赛式融资和扩张也就不难理解了。

谈到开辟中国市场最为关键的环节，Chris认为是本土化团队的组建。去年上海静安区店落地时，总部只派遣了三位同事过来。设计师、社区运营等各职能团队在当地组建，一年后，中国团队规模在170-200人左右。“这个数据每天都在更新，团队在不断扩充”，Chris介绍。

进入新的国家和地区，并且深处在区域性明显的地产行业，Chris认为本土化的团队才能够应付，比如建筑施工、当地法律法规、地产细则、数据通信、政府关系等问题。面对中国的用户和环境，Chris有几点印象尤其深刻。他提到，中国的智能手机使用频率非常之高，对WeWork的移动端的生态系统和服务能力提出较高的要求。比如，微信、支付宝的接入就很有必要。

另外，“中国人特别喜欢开会”，并且会议的重要性通常与会议人数相关，参会的人数一般也比较多，对应平台方的是会议室能力的供应。

当谈到下一步的扩展计划，Chris表示正在考虑4-5个新城市，深圳在候选名单中。

投资人角色展露

在中国，共享办公空间，更常被称为孵化器、众创空间。“相比创新工场等不收租金的孵化器，我们更像是‘加速器’，是企业有了一定规模后的选择，”优客工场曾表示。投资旗下入驻企业，后期的收益可视为孵化器的重要来源。不过，据笔者了解，其金额和回报周期并不稳定。

对于这个问题，Chris给出的回答是，WeWork并没有针对性地进行投资和孵化。但从公开动作来看，WeWork已经开始尝试。今年，WeWork在美国地区开设了Creator Awards创客大赛，对于获奖项目会给予奖金支持。

另外，在这七年间，WeWork披露的收购项目至少有三笔，包括Case，一款用于建筑工程的软件，可用于对空间信息进行3D扫描和施工计算；建筑领域的通信公司Fieldlens，以及同为共享办公空间公司的Spacemob。

结语

通过上述梳理，可以看出WeWork并不是简单的“整批零卖”地产商。最初，我们只学到了表象，却没有领域到其精髓。在承托“二房东”这个身份之后，店面的选址、分布、大小、装潢、用户的运营等都需要精心设计和考量，并且不同地区需要制定适应性方案。

此外，也是最为核心的，基于共享办公创造出更大的服务价值，而一部分中国创业者仅仅是想作为融投资入口和套现。

共享，本就是商业化的重要路径。但共享，并不意味着靠免费或者低价创造规模，鼓吹泡沫。WeWork通过七年的践行证实了共享办公的可行性，但全球化服务和社区思想才是其背后支柱。