中国 SaaS 市场客户需求密度明显低于美国

周一刚从硅谷回来，崔强约我写一篇文章来介绍美国的 SaaS 市场见闻。实际上，一个礼拜的确看不了多少东西，即使看了，也只是加深了既有的认知。所以，我利用这个机会谈谈我对中美 SaaS 市场差异中较为本质的问题。这些观点更多来自我多年的观察和比较，不是一朝一夕现象级的对比。

总体而言，从 2007年 之后，我并不认为中美的 SaaS 市场有多么本质的不同，我认为市场的共性要大于个性。这正如中国已经不再是典型的发展中国家，和第一世界的距离在有些地区和行业已经非常小。这也意味着，我并不认为中国 SaaS 市场现有的问题是独特的，尤其是中小企业市场的 SaaS 服务，我们采取的基本运营模式，产品技术选型和硅谷公司相比并没有那么大的区别。互联网的影响不仅冲击传统产业，对互联网行业本身的全球渗透也起到了关键的作用，硅谷任何一家新创的 SaaS 企业，他们的创业背景，产品体验，市场营销方法隔了一个礼拜就能够出现在国内科技博客的文章中。

从客户市场看，硅谷公司面临的美国企业市场也很复杂和多元，当然总体规模也很大。在硅谷有 500 万左右的科技企业从业人员，这决定了很多 SaaS 服务在初创阶段都可以轻而易举地影响这个早期用户群体，但美国市场也存在广泛的传统行业中小企业，小商户市场，他们同样分布在广袤的 1000 万平方公里上，在硅谷几乎人人听说过 Slack，但到了芝加哥，你如果随机问 10 个人，有一个听说的就不错了。回到国内的现实，我们每一天也都在权衡市场的选择，进入的路径，到底是从大企业切入，还是从小企业发言，到底集中精力在一线城市，还是通过渠道覆盖更广泛的二三线市场。这个命题在两国是基本一样的。

从未来趋势看，我觉得共同点就更多了。可能实现的周期会有差异，但是最终 SaaS 必然成为企业应用的主要模式，无论是大企业还是小企业。中国总有一天会彻底完成 “发展中国家” 的进程，在经济结构上体现出今天发达国家的特点，在发展成熟的经济社会，生产型技术和服务业占据超级主导的地位，拥有最高的市场价值，驱动几乎所有经济领域的发展。不管你愿不愿意，中国肯定会越来越像美国，至少在经济结构上。

市场的共性就此打住。因为如果不继续描述清楚市场个性，就无法知道怎样弥补和超越。毕竟在中国，我们已经有了成百上千的 B2B 创业者，正在不同领域探索和试图解决市场问题，了解清楚市场差异，也许可以帮助我们更好地定位到问题背后的问题。接下来，我就谈谈我观察到的两国市场目前最大的三个不同。

中国市场还没有那么强劲的需求

市场需求特点是差异比较的首要问题，中国 SaaS 市场的客户需求密度要明显低于美国，注意我说的是密度，不是总量，也就说每 100 家随机企业中有多少具备现实的 SaaS 软件使用需求以及对应的使用量。造成当下需求密度差异的原因我觉得来自几个方面：

1)经济结构中智力密集型企业还是不够多。反之，在资金、资源和劳力密集型行业中，所有的经理人员都没有充足的动力投资效率工具。这个道理是很浅显的，从而也影响了几乎所有 SaaS 品类。这带来的现象就是业内普遍认为大多数 SaaS 应用缺乏需求刚性，比如我们所在的协作类目就是典型的例子，实际上，刚性缺乏背后的原因还是具有迫切需求的客户比例不够高，而一旦找对了客户群体，产品和市场需求更加适配，主流用户群体就有了充足的买单理由。例如销售人员众多的组织必然需要选择一个 CRM 产品，项目管理需求密集的行业必然需要协作工具等。

2)大中企业还没有跨越心理鸿沟，SaaS 企业也没有跨越主流市场鸿沟。Geoffery Moore 在著名的《跨越鸿沟》一书中描述了技术产品的典型生命周期，揭示了任何新兴技术产品都会经历尝鲜者，早期用户，早期主流，晚期主流和末班车用户这几个阶段。在他最新的第三版中，更新了很多案例都来自 SaaS 软件行业，而其中最典型的案例之一就是 Salesforce

在企业用户中，大中企业是重要的主流用户群体，至少他们的雇员人数在整个市场中占据了相当大的比例。如果 SaaS 不能广泛进入大中企业，需求的密度就谈不上高。对应中国市场的现实就是大部分大中企业(我个人感觉的边界在 500 人以上的企业)还不能容易地接受 SaaS 软件产品。尽管他们中的大部分还在使用或者寻求私有部署方案。今天不是辩论私有部署是否合理的时候，但可以肯定的是，SaaS 公司如果继续提供折衷的私有部署服务，就永远不可能跨越这个鸿沟。咱们的任务不是获得一个大企业客户，而是说服一个具有代表性的大企业开始使用公共云的 SaaS 产品，而跨越鸿沟的过程就是这些典型的早期主流用户群体逐步聚集后，开始对更大规模的晚期主流用户产生影响，最终让新兴的产品变成了成熟而主流的方案。当年Salesforce 拿到美林证券的 10000 坐席订单就是它跨越鸿沟的标志性战役。

过去两年，我们行业一直纠结到底要不要做大企业市场。实际上，服务大中企业是无法回避的，否则产品就无法影响到达主流用户。真正的问题是，每个产品如何找到一个定点的对岸滩头，扎实地着陆在鸿沟对面的一个阵地上。整天想着如何攻克大企业市场，不如找一两家真正搞定。当然，还有另外一种做法，就是把大企业化整为零，变大为小，在事业部、项目组这个级别上用 SaaS 模式开始服务。Dropbox 在美国，明道在中国大体是这么一个模式。

一旦中国的大中企业开始接受或者事实上使用 SaaS 模式，我认为需求的密度问题就基本解决了。

历史使用习惯和能力

中美差别的第二点来自于用户的历史使用习惯。早在 SaaS 产业开始前的数十年，欧美国家的企业用户已经建立了使用信息产品的习惯，甚至建立了付费使用的习惯。过于久远的商业工具就不说了，PC 时代开创以后(1980年 代)，几乎所有的中小企业都开始使用电子表格，财务软件等产品。像 Intuit 的 Quicken 更是在那个年代一统天下。在 SaaS 之前的年代，哪怕是这些盒装软件产品也培育了广大的用户群体。SaaS 一出现，因为它出色的性价比和盒装软件无法比拟的好处，用户当然很快能够迁移，因为这不是习惯的新建，只是一个非常有动力的延续。

另外一个差异是用户的使用能力。实际上，我并不认为 SaaS 产品需要多么独特的用户能力来开始使用，大部分品类的现代 SaaS 都能够做到简洁易用，我认为导致所谓的能力差异还是因为习惯上的差异。这就像不怎么阅读的人觉得读一本书好累，经常阅读的人就能够掌握快速阅读的技巧。

咱们八十年代末的时候才开始有了基础的会计电算化，除此以外，企业接触的第一项现代信息工具就是打字机和若干年后的电子邮件。今天，很多企业依然抱怨 SaaS 产品不好用，员工用不起来，产品过于复杂。这个问题背后有很多层次的原因，包括厂商的产品设计与运营能力的问题，也包括下文我要提到的竞争结构问题，同时也有主流用户群体的使用习惯和能力问题。

问题是，这个差距怎么来弥补呢?历史不会重来，中国市场的这个先天弱点是不是致命的呢?

我的答案比较乐观。历史的问题只能靠历史解决，虽然我们不能改变过去，但是可以预见未来。要等待一个现代 SaaS 的适应用户群体需要多久时间?我自己的感觉是很快，不需要等待自然生育成长的一代人，只需要商业社会中的主流管理者群体完成代际交换即可。更具体地说，在中国，接近美国社会的商业管理群体大概就是 1985年 以后出生的一代。他们中最年长的已经 30 岁，再过 3-5年，他们会 take over. 也就是说，那时候，你面对的典型用户，都是受过西方商业与管理思想影响，具备足够的现代信息工具使用技能，他们过去帮助过上一代的老板们信息化，明天，他们主导自己企业的信息化。

当然，不是所有的同行都同意我，至少在行动上，我注意到很多产品的设计思想上，非常重视迎合现有主流用户的使用能力，在产品繁简度上偏向于简，在功能导向上偏向于管控型的目的。我觉得这里并不是要争论谁对谁错的问题，而是反映了不同厂商对用户群体需求变迁的预判差异。

激烈但是并不同质的竞争

最后我要说的一个差异就是竞争格局和竞争策略。这可能是今天对比两国 SaaS 市场很大的一个直观感受。

美国的 SaaS 公司并不少，BVP 每年更新的产业图谱已经密密麻麻了，有些领域的竞争的确也十分激烈，头对头竞争的情况不在少数，比如 Trello, Asana 和 Basecamp 之间的争夺。但是几乎每个市场的竞争都不至于那么同质，产品并不雷同，每一家企业都会主动或者被动地选择一个定位空间，除了极个别的入口型应用外。但即使是这个领域，比如 Slack 和 HipChat 之间也不是完全的敌人关系，后者母公司 Atlassian 的其他产品，例如 Jira，Confluence 等也同样是可以和 Slack 集成的。这样的竞争合作关系对他们的客户来说，只有好处，没有伤害。

中国市场的差异在于，很多参与同一个市场的竞争者都很难拿出差异化的方案，不得不进行同质化的竞争，在我们所在的协同领域，同质化更加严重。其实一般行业中同质化竞争也很普遍，但为什么对 SaaS 行业来说是灾难呢?因为 SaaS 产品的边际成本非常低，大多数成本都是固定成本，这导致在同质竞争压力下，厂商会无底线地在价格上退让，因为客户数量规模是唯一求生的可能，这种价格竞争的极致就是彻底免费。SaaS 商业模式最大的优势(高毛利)，此刻变成了最大的伤害。当然，有人不承认这个逻辑，认为免费模式的起源不是来自于同质化竞争，而是商业模式的创新。你说对了，那是因为总有人不愿意锁死在同质化竞争中，希望通过商业模式来差异化。但是，有个事实很清楚，选择免费商业模式并不足以差异化，事实上，今天选择这条路径的厂商已经不是少数了，真正能够差异化的依然在产品本身，选择服务不同客户需求的过程。