蔚来李斌：我不是马斯克，更不是贾跃亭

摘要

可能是最值得纪念的变革前夜，这里有最大的不确定性，对于李斌来说，下一个时段的焦虑也达到最大化。

发布会前一周，李斌几乎每晚都会彩排脚本到凌晨一点。相比那时高涨的情绪，发布会后的李斌反而没那么开心了。

又一个拥堵的周六，北京的气温逼近零度，来自全国各地的上万名观众从五棵松体育馆离开，他们口中讨论着刚刚发布的蔚来 ES8 电动汽车、激烈地争论着蔚来发布的服务体系。

李斌站在这里，难免紧张。今天他终于将自己创业三年的成果全部展现给了大家，亮出了服务的「杀手锏」，揭开了蔚来 ES8 最后的谜底。

售价、加电服务体系、配置细节、售后体系等等一系列的曝光，却并未满足人们的胃口。「长尾传播上没有做好准备」，蔚来用户发展副总裁朱江坦言，「甚至可能线下输送给蔚来中心的『弹药』也不够，抵挡不住大家的疑问。」

8 架飞机，60 节高铁车厢，19 家五星级酒店，邀请了 5000 名 ES8 准用户参加，发布会传播的成功对于蔚来来说即是好事，又不尽然。

新产品带来的好评和争议让蔚来走进了一个全新的时间节点：这是蔚来的新一次的高光时刻，变革的服务体系才刚刚露出水面，这里有最大的不确定性——可能是最值得纪念的变革前夜，在这里失败的可能性被无限放大，对于李斌来说，下一个时段焦虑也达到最大化。

在早些时候，公布公司团队构成的时候，李斌说，「如果说刚开始蔚来成功的概率只有 5%，那么现在这个数字提升到 51% 了」;当 ES8 上市之后，面对同样的问题，李斌觉得蔚来成功的概率「还是 51%」，也许真正改变这个概率的是服务真正落地的那一刻。

三年的成果迸发而出，李斌面对的是一个一个拿着放大镜的观察者。在 ES8 发布次日的群访中，江淮代工，换电体系成为了大家期许与质疑的关键点，李斌在一遍又一遍的耐心回答之余，却也对质疑忿忿不平。「我常举例你把华晨的车放到宝马的线上去，产出来的还是华晨，你把宝马的车放到华晨的产线上去，产出来的还是宝马」「我一定不是要把充电和换电对立起来，是给了用户一个更多的选择，这不挺好嘛，有多选项，干嘛非要往一个死胡同里面走?」

这个节点，好评之中夹杂的质疑声在所难免，有人从李斌身上看到了 Musk 的影子，看到了巨大的对于服务的变革，也有人担心变革的艰难之路，担心「五棵松的戏剧」会再次上演，更有人觉得它是汽车界的小米，它的模式创新很多人要过几年才能看懂。不过李斌说「我追求的东西和他们都不同。」

李斌终究不是别人，只有他能够造就蔚来。

蔚来的「护城河」

2015 年 12 月 26 号，圣诞节后第二天，沈斐匆匆赶到北京会议室，发现人还没有到齐，北京窗外浓密的雾霾让办公室好像傍晚一样，一些和他一样从上海来的同事也因为上海大雾而延误了行程。

他是蔚来电源管理副总裁，刚刚入职两个月，这是他们第一次一起和老板李斌，还有联合创始人秦力洪开「脑暴会」，和他一起来的是刚刚组建起来的团队，甚至还有几个正在犹豫是否决定入职的人也被沈斐一起拽来了。

「究竟什么是比加油更好的体验?」

讨论之余，他们还设置了一系列详细的打分规则，加油体验是 90 分，家里有充电桩每天出门有电的体验是 100 分，按照这些体验分数，李斌希望自己的这套「加电服务体系」综合平均能够达到 95-99 分，即便是「一键加电」，也把蔚来运营人员的帮你加电的时间换算成「用户愿意等候的时间」作为很重要的体验考量因素。

「这个讨论很重要，奠定了我们最大的一个理论体系，之后换电站、充电车都是围绕这个体系去优化服务。」沈斐回忆说，「那些最初还有一些犹豫的同事，看到我们讨论氛围很好，李斌作为老板不武断，能够听取意见，这才下定决心加入蔚来。」

之后的半年左右的时间，沈斐团队每个月都会和李斌、秦力洪聚在一起开这样的会，「直到把这一整套的加电体系框架搭好」。不同的是开会的人越来越多，讨论的内容也越来越细致。

那时候刚刚成立一年多的蔚来在大众心中还仅仅是一堆豪华投资人，在汽车圈看来他也只有一个新闻——由 NEXTEV 蔚来赞助的 TCR 车队的车手小皮奎特获得 Formula E 历史上首个年度车手总冠军。

于此形成鲜明对比的是 2016 年上半年新造车领域的一片繁华。

马斯克在 4 月发布了对 Tesla 来说最重要「低价」产品 Model 3，3.5 万美元的售价，约 344 公里的续航里程，走出了普及电动汽车的第一步，开启预定后的 24 小时内就突破了 15 万辆预定，Tesla 也亮出了自己的「大招」。

国内的热潮也刚刚起势，贾跃亭也在五棵松体育馆(当时名为乐视体育生态中心)发布乐视超级汽车 LeSEE 首款概念车，现场一度哽咽，这是乐视 SEE 计划成立 28 个月以来的贾跃亭遭受太多质疑之后「蒙眼狂奔」的结晶。

而蔚来，一直在积蓄。

一次开会，李斌说「我先给大家出了一道题，假设有一辆电动汽车要实现全国的『漫游』，如何以最少的成本实现加电最方便?」，移动充电车的想法被这个问题激发出来，「这个其实比较容易想到，我们电力领域也有电力救援车，生活中手机也有充电宝，但更重要的是接下来的讨论。」沈斐说。

李斌引发了不断的细化讨论，如何降低充电车的成本，选用什么类型的车，每辆车配多少电量，在什么场景下使用等等，大家的讨论开始努力把「移动充电车」落地的效率提升到最高。

让沈斐觉得自豪的是，他因此还设计了一个「九宫格需求」，横坐标是车辆保有密度：城中、城外环、远郊区，纵坐标是用户停留时间长短：1-2 小时，2-4 小时 4 小时之上。之后再把「用户体验」放进去，在每一种场景下思考，什么手段是最经济有效的，从而匹配不同的加电方案。

「网上之前有很多质疑，其中就是换点站究竟能部署多少?按照这个其实就很好理解，你在远郊区，我一定是移动充电车来服务你，而中间的区域，国家电网的充电桩最多，当然主要利用充电桩。」沈斐说，「当然，我们也不一定要向所有人解释清楚，我们会先把车卖给相信我们的人。」

(蔚来电源管理副总裁沈斐)

总之，这套 95 分以上的「加电服务体系」的目标就是：在你的 ES8 没电的时候，你点击「一键加电」，蔚来派人去帮你充电，并在最短的时间内充好电还给你，甚至省去你加油的时间。

李斌在接受采访的时候也坦言，「前期这套服务体系一定是亏钱的。」但这给了很多人质疑之声，感觉是在烧钱，这套庞大的运营体系，再一次又给蔚来扣上了一个「土豪」的大帽子。

转而对内部，李斌对成本控制却是及其严苛的。他要求要把这个成本降低到极致，他对沈斐的目标是把用户「一键加电」的成本降低到比汽车每月加油的成本更低。

被质疑最多的是换电站成本，「一些质疑的人思路还是很连贯，别家的成本也确实是这么多，但蔚来的换电站自己掌握设计，也在极度降低成本。真正的降低成本是靠创新的设计来实现的。」沈斐说，「最简单的例子，螺栓的拧紧装置，阿特拉斯的一个枪要 15 万，但当我们自己掌控设计，可以把它压缩到每个不超过万元，甚至更低。未来把周转次数、车位成本都考虑进来，我希望换电站比快充桩的单位充电成本还低。」

甚至蔚来在规模化之后，能够将效率提升，在用规模换取合作价格等手段降低成本，他还甚至希望达到和普通充电的电动汽车成本类似。

「李斌偶尔会极度追求这样的细节，包括一些用户体验的细节，但在用人授权方面非常信任人，每个领域都有 VP 管理，大家都是在很短的时间内找到，都在踏实做事这非常难得。」沈斐说。

蔚来把充电桩、换电站、充电车、电池、ES8，蔚来专员和用户连接成一个智慧的能源互联网「能源云」，实现这套特殊的「加电服务体系」，除此之外，蔚来的服务云也会把蔚来中心、维修中心、交付中心、服务车、ES8、蔚来专员和用户连接成一个智慧的服务互联网，做到「一键维保」。

李斌真正的把传统的 4S 店和汽车服务完全打碎，重新构建出了另一套适用于全新的电动汽车服务体系，这成为了蔚来汽车真正的「护城河」，这也导致了和传统公司相比，一开始在 4S 店和生产制造等环节拥有「效率模式」优势，导致未来两类公司的「进化模型」不同，蔚来的优势就会逐渐凸现出来。

纵观互联网，能做这件事的也许只有李斌。