营收增速趋缓,市值一路下跌 京东到底怎么了?

mspgqrs 2019-10-25

​​对于“渡劫”中的京东,增长趋缓仍是值得关注的首要问题。自上市以来,京东的营收增速逐年下滑,2014年66%的同比增长率,至2018年已经降至27.5%,远低于同年国内线上零售行业市场36%的增速;另一方面,京东年度活跃用户自2018年一季度达到3亿后,几乎处于停滞增长状态,平台GMV同比增速自2017年第三季度起亦连续6个季度维持在30%的低水平。相比之下,拼多多这一后起之秀尽管囿于假货争议,但成立短短三年已经开始与京东展开了贴身竞争——2018年,拼多多年活跃用户高达41.8亿,而根据瑞银研报估计,按照当前增速水平,拼多多GMV亦有望在3年内追平京东。

 

疲弱的增长势能,复杂的竞争环境,夹杂裁员等系列负面因素,京东市值一路下跌,至今不足400亿美元。而当唱衰京东似乎成为机构投资者和媒体人士的“政治正确”,我们不禁发问,京东到底怎么了?

 

从3C、家电切入电商市场,京东选择的是“自营+自建物流”的打法。在自营模式下,京东可以通过规模效应压缩采购成本,并对上游供应链实现较深介入和较强品质管控;另一方面,京东物流靠着长期以来在C端积累的用户口碑,使物流体验日益成为京东商城的重要竞争力。京东所选择的上述道路,虽然并不遵循互联网领域常见的“轻资产”套路,但将“效率、成本、体验”作为立身之本,在国内电商市场发展初期为消费者提供了满足“好”“快”需求的网购渠道,从而与阿里系平台进行差异化竞争,一跃成为中国第二大B2C电商平台。可以说,京东商城在上述领域积累的平台能力和品牌形象,至今仍是其在电商行业重要的“护城河”。

 

然而,随着互联网早期流量红利逐渐消失,崛起于PC时代的传统电商平台普遍面临活跃用户增速放缓、获客成本不断提升,2018年京东、阿里的引流成本已经分别高达438元和371元。相比之下,拼多多基于低价定位和“社交裂变”玩法,将获客成本直接砍到了百元之下,利用微信的社交资源在短短两年就做到了B2C第三大平台。而令人唏嘘的是,京东早在2015年即与腾讯建立了深度战略合作,但即使并入了原腾讯电商团队,并坐拥微信一级入口,京东在社交电商模式上的探索始终未有显著成果,社交引流效应微乎甚微。

 

京东的获客难题,与京东的自营模式和用户定位不无关系。湖畔大学的梁宁曾将用户分为“大明”、“笨笨”和“小闲”三大类。“大明”用户一般对自己的需求非常清楚,目标明确,买完即走;“笨笨”用户的需求不那么明确,需要“逛一逛”后再决定下单;而“小闲”用户只是为了打发时间,光看不买,甚至还想着占点便宜。京东的自营模式更适合标准化程度高,或者对品质和效率要求较高的商品品类,并通过平台背书降低用户决策门槛,这与 “大明”用户的选品方式较为相符,因而京东成为“大明”用户网购的重要场景,而京东由此形成的整个运营体系都是为了服务于“大明”用户。

 

然而,在三类用户群体中,“大明”仅是有限的一部分,更多的消费者属于“笨笨”和“小闲”,尤其是“小闲”用户,他们对于“低价”有着很高的敏感度,是社交裂变最易点燃的群体。这也是拼多多能够迅速崛起的原因之一,它选对了人群,用对了方式。相比之下,京东即使利用各种社交玩法,也很难点燃“大明”的分享热情,而“小闲”即使被吸纳进来,目前的运营系统却未必能与之高度匹配,毕竟“品质和效率”是京东所坚守的原则。

 

为了吸引更广泛的“笨笨”和“小闲”用户,京东主要通过引入第三方商家来扩充平台商品品类,但对于此类商家而言,京东需要进一步为其提供成熟的广告系统、商家后台、营销系统和仓储物流管理系统等平台基础设施。但目前,我们看到京东第三方POP(Platform Open Plan ,即平台开放计划)模式仍需完善,第三方商家服务收入规模仍较小。

 

如果说京东的获客问题是电商业务的主要掣肘,那么缺少其他增长引擎则关系着京东的全局和未来。金融和物流在某种程度上,是投资人对京东未来的全部想象,然而,在电商业务胶着的同时,这两大业务也面临不小的竞争和挑战。

 

支付是交易的节点,也是电商平台发展金融业务的底层基础,可以说,没有当初的支付宝,也难以成就蚂蚁金服价值1500亿美元的金融帝国。然而,正如所有的互联网生意一样,支付具有极强的先发优势和网络效应,又极依赖于使用场景。比支付宝晚了10年的京东支付,本可以深耕京东商城这一电商场景,但腾讯入股京东的同时,也将微信支付带了进来。在某种程度上,这使得刚刚起步的京东支付遭遇了正面截胡,错失了培养消费者习惯、实现规模化的机会。目前,京东的金融业务始终难以脱离“地球表面”,仍然做着自己体系里的生意,95%以上的业务量来自京东商城。这种忧伤,可能因为支付问题,很难解开。

 

物流,是京东“效率”的支撑,但十二年的高额投入后仍然找不到独立的盈利点,2018年亏损额高达28亿元,降本增效成为京东物流的首要任务。为此,京东物流一方面通过成立子集团,开始尝试能力输出,希望从对内服务的成本中心开始转向对外开放的盈利平台,但这与前面所述向第三方商家开放电商平台逻辑一样,不仅仅是提供一个接入的端口,而是整体系统和流程的再造,难度不小;另一方面,京东从2018年10月开始宣布扩大业务范围至个人快递业务,似乎希望借助在京东商城积累的用户口碑,来讲专业物流故事,然而这意味着更高额的资本投入,以及与顺丰、三通一达等专业选手的正面竞争,在降本压力下,京东物流这门生意看上去也不那么好做。在不远的将来,当中国的电商物流行业日趋完善,效率成了基础条件,京东的支撑又在何处呢?​​​​

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