营收增速趋缓，市值一路下跌 京东到底怎么了？

​​对于“渡劫”中的京东，增长趋缓仍是值得关注的首要问题。自上市以来，京东的营收增速逐年下滑，2014年66%的同比增长率，至2018年已经降至27.5%，远低于同年国内线上零售行业市场36%的增速；另一方面，京东年度活跃用户自2018年一季度达到3亿后，几乎处于停滞增长状态，平台GMV同比增速自2017年第三季度起亦连续6个季度维持在30%的低水平。相比之下，拼多多这一后起之秀尽管囿于假货争议，但成立短短三年已经开始与京东展开了贴身竞争——2018年，拼多多年活跃用户高达41.8亿，而根据瑞银研报估计，按照当前增速水平，拼多多GMV亦有望在3年内追平京东。

疲弱的增长势能，复杂的竞争环境，夹杂裁员等系列负面因素，京东市值一路下跌，至今不足400亿美元。而当唱衰京东似乎成为机构投资者和媒体人士的“政治正确”，我们不禁发问，京东到底怎么了？

从3C、家电切入电商市场，京东选择的是“自营+自建物流”的打法。在自营模式下，京东可以通过规模效应压缩采购成本，并对上游供应链实现较深介入和较强品质管控；另一方面，京东物流靠着长期以来在C端积累的用户口碑，使物流体验日益成为京东商城的重要竞争力。京东所选择的上述道路，虽然并不遵循互联网领域常见的“轻资产”套路，但将“效率、成本、体验”作为立身之本，在国内电商市场发展初期为消费者提供了满足“好”“快”需求的网购渠道，从而与阿里系平台进行差异化竞争，一跃成为中国第二大B2C电商平台。可以说，京东商城在上述领域积累的平台能力和品牌形象，至今仍是其在电商行业重要的“护城河”。

然而，随着互联网早期流量红利逐渐消失，崛起于PC时代的传统电商平台普遍面临活跃用户增速放缓、获客成本不断提升，2018年京东、阿里的引流成本已经分别高达438元和371元。相比之下，拼多多基于低价定位和“社交裂变”玩法，将获客成本直接砍到了百元之下，利用微信的社交资源在短短两年就做到了B2C第三大平台。而令人唏嘘的是，京东早在2015年即与腾讯建立了深度战略合作，但即使并入了原腾讯电商团队，并坐拥微信一级入口，京东在社交电商模式上的探索始终未有显著成果，社交引流效应微乎甚微。

京东的获客难题，与京东的自营模式和用户定位不无关系。湖畔大学的梁宁曾将用户分为“大明”、“笨笨”和“小闲”三大类。“大明”用户一般对自己的需求非常清楚，目标明确，买完即走；“笨笨”用户的需求不那么明确，需要“逛一逛”后再决定下单；而“小闲”用户只是为了打发时间，光看不买，甚至还想着占点便宜。京东的自营模式更适合标准化程度高，或者对品质和效率要求较高的商品品类，并通过平台背书降低用户决策门槛，这与 “大明”用户的选品方式较为相符，因而京东成为“大明”用户网购的重要场景，而京东由此形成的整个运营体系都是为了服务于“大明”用户。

然而，在三类用户群体中，“大明”仅是有限的一部分，更多的消费者属于“笨笨”和“小闲”，尤其是“小闲”用户，他们对于“低价”有着很高的敏感度，是社交裂变最易点燃的群体。这也是拼多多能够迅速崛起的原因之一，它选对了人群，用对了方式。相比之下，京东即使利用各种社交玩法，也很难点燃“大明”的分享热情，而“小闲”即使被吸纳进来，目前的运营系统却未必能与之高度匹配，毕竟“品质和效率”是京东所坚守的原则。

为了吸引更广泛的“笨笨”和“小闲”用户，京东主要通过引入第三方商家来扩充平台商品品类，但对于此类商家而言，京东需要进一步为其提供成熟的广告系统、商家后台、营销系统和仓储物流管理系统等平台基础设施。但目前，我们看到京东第三方POP（Platform Open Plan ，即平台开放计划）模式仍需完善，第三方商家服务收入规模仍较小。

如果说京东的获客问题是电商业务的主要掣肘，那么缺少其他增长引擎则关系着京东的全局和未来。金融和物流在某种程度上，是投资人对京东未来的全部想象，然而，在电商业务胶着的同时，这两大业务也面临不小的竞争和挑战。

支付是交易的节点，也是电商平台发展金融业务的底层基础，可以说，没有当初的支付宝，也难以成就蚂蚁金服价值1500亿美元的金融帝国。然而，正如所有的互联网生意一样，支付具有极强的先发优势和网络效应，又极依赖于使用场景。比支付宝晚了10年的京东支付，本可以深耕京东商城这一电商场景，但腾讯入股京东的同时，也将微信支付带了进来。在某种程度上，这使得刚刚起步的京东支付遭遇了正面截胡，错失了培养消费者习惯、实现规模化的机会。目前，京东的金融业务始终难以脱离“地球表面”，仍然做着自己体系里的生意，95%以上的业务量来自京东商城。这种忧伤，可能因为支付问题，很难解开。

物流，是京东“效率”的支撑，但十二年的高额投入后仍然找不到独立的盈利点，2018年亏损额高达28亿元，降本增效成为京东物流的首要任务。为此，京东物流一方面通过成立子集团，开始尝试能力输出，希望从对内服务的成本中心开始转向对外开放的盈利平台，但这与前面所述向第三方商家开放电商平台逻辑一样，不仅仅是提供一个接入的端口，而是整体系统和流程的再造，难度不小；另一方面，京东从2018年10月开始宣布扩大业务范围至个人快递业务，似乎希望借助在京东商城积累的用户口碑，来讲专业物流故事，然而这意味着更高额的资本投入，以及与顺丰、三通一达等专业选手的正面竞争，在降本压力下，京东物流这门生意看上去也不那么好做。在不远的将来，当中国的电商物流行业日趋完善，效率成了基础条件，京东的支撑又在何处呢？​​​​