敏捷流程_安科网

敏捷项目管理是针对传统项目管理而言的，由于任何项目过程都需要项目管理，所以对于敏捷软件开发过程中进行的项目管理就是敏捷项目管理．敏捷项目管理的三个重点是客户，产品和人．为客户创造价值，生产适应力强的产品和让富有才能的人相互协作．

敏捷项目管理的核心价值观类似于敏捷软件开发的核心价值观，具体如下：

1.人和相互交流胜过于流程和工具．
2.致力于产品胜过编制综合性的文档．
3.与客户协作胜过于合同谈判.
4.适应变化胜过于按部就班．

软件创造客户价值是我们创造软件产品最核心的目标，而现在的情况确是我们的产品开发原理更多的是按部就班的基与行政管理而不是卓越的技术．项目管理应该是激发灵感，集中目标为客户提供最大价值的领导，而不应该是简单的日常管理活动．敏捷项目管理是价值－＞原则－＞实践的结合，这也应该是任何一个方法论应该遵循的步骤．

敏捷向管理指导原则：

敏捷项目管理的指导原则围绕其核心价值观来展开．其中针对团队和人的占了三个指导原则；针对产品和客户的占了三个原则，这也充分说明了人和团队在敏捷项目管理中的重要性．敏捷项目管理中采用的原则和模式都是切实的为了解决我们软件开发过程中的实际问题，具体的对应关系如下：

客户需求不稳定，需求挖掘不全－迭代，原型，沟通反馈，架构扩展性
进度要求紧　－迭代，轻量化文档，沟通效率，可复用技术
产品适应性差　－团队，人自适应，卓越技术，鼓励探索

一些实践者假设项目管理过程是相通的，可以适用于任何项目．他们认为，具有良好项目管理的技巧的人不需要很深入的专业技术知识．虽然在某些领域，这个观点可能是正确的，但一般而言，它并不适应于那些技术，科学或工程技能占重要地位的产品开发．不懂所管理技术为何物的项目经理会使团队失去信心，尤其是那些以技术能力引以为豪的团队．

项目经理必须支持卓越技术，它是适应能力和低成本迭代的关键，而这两者是产品长期成功的推动力．项目经理可以不是技术权威，但他最好有个技术权威的助手，这样才能对项目的进度，质量，技术，功能等各种关键要素间找到平衡．一个项目经理的核心能力就体现在对这些项目关键要素的平衡和协调上．

项目进行过程中随时随刻都有风险和不确定因素．而这些往往才是决定项目是否能够成功的关键．大多数项目中是管理太多而领导太少．管理和领导的根本区别是管理是处理过程复杂性，而领导是应对变化．项目管理者既是管理者，也是领导者，随着项目的探索系统的增高，后者的重要性将迅速上升．优秀的领导是项目成功的重要因素．

自适应和自我组织的团队并不是指无领导的团队，而仅仅是一种领导风格．

项目经理需要将时间花在项目交流和协作上．需要先沟通，协调，讨论，确认然后再去准备适当的文档．信息传递的目标是理解而不是编制文档，文档繁多的团队很难达到敏捷．

敏捷项目管理的五个阶段：

敏捷流程

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